Wer kann mir helfen, mit Algorithmen zu tanzen – Führung im algorithmischen Management

Mit der rasanten Entwicklung der digitalen Technologie erfährt der Arbeitsplatz bahnbrechende Veränderungen; Algorithmen werden von Unternehmen zunehmend bevorzugt und spielen eine wichtige Rolle bei der Förderung von Managementinnovationen. Es ist erwähnenswert, dass einige Unternehmen, wenn sie sich aktiv für „Algorithmusmanagement“ einsetzen, den Wert der Menschen relativ ignorieren und auf viele neue Probleme stoßen. Die Algorithmentechnologie wurde ursprünglich erfunden, um das menschliche Wohlergehen zu verbessern, aber leider ist sie zu einem verbesserten Werkzeug zur „Versklavung“ von Menschen geworden. Dies erinnert Führungskräfte daran, dass sie die „Vor- und Nachteile“ des algorithmischen Managements richtig prüfen müssen.

Die „Vor- und Nachteile“ des Algorithmusmanagements

Lindebaum et al. (2020) schlugen vor, dass ein Algorithmus eine Reihe klar definierter begrenzter Schritte oder sequenzieller Anweisungen ist, die zur stapelweisen Lösung spezifischer Probleme verwendet werden. Algorithmen ermöglichen es Unternehmen, komplexe Aufgaben zu erledigen, die zuvor mit menschlicher oder einfacher elektronischer Technologie allein nicht möglich waren. Beispielsweise verwaltet die Online-Car-Hailing-Plattform die begrenzten Ressourcen des Online-Car-Hailing-Systems auf der Grundlage von Planungsalgorithmen, um eine schnelle und angemessene Ressourcenzuweisung sicherzustellen, um den Bedürfnissen von Fahrern und Passagieren bestmöglich gerecht zu werden. Fertigungsunternehmen statten Schwermaschinenbediener mit Stirnbändern und Abzeichen zur Ermüdungserkennung mit GPS-Ortungsfunktionen aus, um die Mitarbeiter daran zu erinnern, sichere und konforme Produktionsabläufe durchzuführen, um Unfälle zu verhindern, und beziehen diese sicherheitsrelevanten Leistungsdaten in die endgültige Bewertung ein. Darüber hinaus verwenden einige Unternehmen auch Algorithmen zur Gestaltung von Gamification-Aufgaben, um Echtzeit-Feedback und Belohnungen für angemessenes Verhalten der Mitarbeiter bereitzustellen, die Arbeitsbegeisterung der Mitarbeiter zu steigern und sie zu einer höheren Investitionsbereitschaft in spätere Arbeiten zu ermutigen. Die oben genannten Beispiele spiegeln die positive Rolle von Algorithmen bei der Verbesserung der Managementeffizienz vollständig wider. Mit Unterstützung der Rechenleistung nutzt oder generiert der Algorithmus eine große Datenmenge, darunter die Aufgabenerfüllung (Verhalten) der Mitarbeiter, Physiologie, Psychologie und Echtzeitstandort. Organisationen oder Führungskräfte können diese multimodalen, kategorialen und umfangreichen Daten nutzen, um Managemententscheidungen zu unterstützen und so die Managementeffizienz zu verbessern, Mitarbeitern dabei zu helfen, ihre Arbeit effizienter und einfacher zu erledigen, und das Gefühl der Mitarbeiter für den Sinn ihrer Arbeit und ihr persönliches Glück zu verbessern .

Aber andererseits gilt algorithmisches Management auch als „Taylorismus 2.0“. Ähnlich wie beim Taylorismus ist der Kern des algorithmischen Managements die algorithmische Kontrolle, die die Gesamteffizienz und Leistungsleistung der Organisation verbessert, indem sie die Datenerfassung vor Ort, die Prozessanalyse und das Effizienzmanagement stärkt. Da Algorithmen Unternehmen dabei helfen können, eine umfassendere, feinkörnigere und einflussreichere Kontrolle über ihre Mitarbeiter in Echtzeit zu erreichen, werden viele Unternehmen unweigerlich von instrumenteller Rationalität gezwungen sein und die Vorteile von Algorithmen kontinuierlich hervorheben und Menschen bei Managemententscheidungen ersetzen wollen. Vernachlässigen Sie die Berücksichtigung der Komplexität und Anwendbarkeit der Digitalisierung selbst sowie der Veränderungen, die sich nach der Einführung der digitalen Technologie für Organisationen, Manager und Mitarbeiter ergeben, sowie die Koordinations- und Anpassungsprobleme zwischen ihnen. Wie Sie sich vorstellen können, sind die Ergebnisse einer solchen Vorgehensweise oft kontraproduktiv und treiben Unternehmen in ein tayloristisches Dilemma, das letztendlich mehr schadet als nützt. Nehmen Sie als Beispiel die im Leben übliche Lebensmittellieferbranche. Angetrieben durch Algorithmen sind Lieferarbeiter in einen unsichtbaren Wettbewerb verwickelt. In diesem Wettbewerb, der niemals enden wird, solange sich Menschen beteiligen, spielt der Algorithmus die Rolle eines rationalen, kalten und mächtigen Controllers hinter den Kulissen und mobilisiert Kunden darüber hinaus, den Zustellern durch Kommentare umfassendere Einschränkungen und Anreize aufzuerlegen. Daher unterliegen die Mitarbeiter von Imbissbuden den Regeln und der Logik des Systems und müssen gegen die Zeit antreten, um die Bestellmenge und Liefergeschwindigkeit zu erhöhen, und sogar gegen Verkehrsregeln verstoßen, um das Essen pünktlich zu liefern, was ihr Leben bedroht. Es ist denkbar, dass Zusteller unter den Zwängen des Algorithmus erschöpft sind und ihre berufliche Identität und ihr persönliches Glück ernsthaft geschädigt werden. Solche Verschwörungen spielen sich nicht nur in der Lebensmittellieferbranche ab, sondern auch in verschiedenen traditionellen Branchen, in denen eine große Anzahl von Mitarbeitern im Algorithmus gefangen ist.

Personen unter algorithmischem Management: Die menschliche Natur ist böse oder die menschliche Natur ist gut

Um auf die Schlüsselfrage zu antworten, „wie man die technischen Vorteile des algorithmischen Managements besser nutzen und seine negativen Auswirkungen reduzieren kann“, müssen Führungskräfte zunächst fragen: „ Wer ist direkt vom algorithmischen Management betroffen? Welche Art von Menschen sind betroffen?

Mc Gregor schlug in „The Human Aspect of Business“ Theorie X und Theorie Y über Annahmen über die menschliche Natur vor. Konkret: Theorie In diesem Fall müssen Unternehmen den „Zuckerbrot + Peitsche“-Ansatz nutzen, also die Mitarbeiter durch starke Kontrolle beaufsichtigen und motivieren. Algorithmisches Management kann herkömmliche Regulierungsbehörden hinsichtlich der Kontrolle ersetzen. Beispielsweise können Algorithmen Technologien wie Mustererkennung und Verarbeitung natürlicher Sprache nutzen, um das Verhalten von Mitarbeitern in Videoclips automatisch zu analysieren und weitere Rückschlüsse auf die Psychologie der Mitarbeiter zu ziehen. Dieses Maß an Automatisierung und Eingriffen ist mit herkömmlichen Regulierungsmethoden nicht erreichbar. Der Logik der Theorie folgen Alles in allem sollten Unternehmen, wenn die Motivation der Mitarbeiter so ist, wie sie in Theorie Es ist erwähnenswert, dass einige Unternehmen Algorithmen verwenden, um eine übermäßige Kontrolle über ihre Mitarbeiter auszuüben. Beispielsweise nutzen sie Algorithmensysteme, um die Online-Browsing-Daten und das Verhalten der Mitarbeiter abzurufen, um die Fluktuationsabsichten der Mitarbeiter und die Wahrscheinlichkeit einer Kündigung im Voraus vorherzusagen. Als weiteres Beispiel verwenden andere Unternehmen „latente Netze“, ähnlich dem, was Breed in „Soziale Kontrolle von Redaktionsbüros“ beschrieben hat (Nutzung von Kommunikationsmedien in einem bestimmten sozialen Umfeld, um eine unsichtbare, aber wirkungsvolle soziale Kontrolle zu erreichen), um Mitarbeiter stillschweigend zu überwachen. Mit der Unterstützung von Algorithmen kann alles, von der Sprache und dem Verhalten der Mitarbeiter im Intranet des Unternehmens bis hin zu den Social-Media-Nutzungsaufzeichnungen der Mitarbeiter außerhalb des Arbeitsplatzes, zu Werkzeugen werden, die von versteckten Netzwerken genutzt werden, um Kontrolle über die Mitarbeiter auszuüben.

Theorie Y, die das Gegenteil von Theorie ist. Ziele mit kollektiven Zielen in Einklang bringen, Selbstdisziplin üben und angemessenes Verhalten am Arbeitsplatz zeigen wird Mitarbeiter bedrohen und behindern. Wenn wir der Logik von Theorie Y folgen, kann die Einführung einer strengen algorithmischen Überwachung dazu führen, dass Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihre Arbeitsautonomie eingeschränkt und ihre Privatsphäre verletzt wird, was wiederum das Vertrauen der Mitarbeiter in das Management und die Organisation verringert und letztendlich der Arbeit der Mitarbeiter schadet Leistung und persönliches Glücksgefühl.

Tatsächlich stellen Theorie X und Theorie Y keine absolute Unterscheidung zwischen Gut und Böse dar, sondern spiegeln die Doppelfunktionen wider, die algorithmisches Management auf einzelne Mitarbeiter haben kann. Es ist nicht schwer festzustellen, dass Theorie Y ein vergleichsweise positiveres Verständnis der menschlichen Natur und der Arbeitsmotivation der Mitarbeiter hat. Der Autor ist der Ansicht, dass Unternehmen zwar eine angemessene Kontrolle über ihre Mitarbeiter ausüben müssen, um einen effizienten Betrieb aufrechtzuerhalten, Unternehmen jedoch niemals vernachlässigen sollten, den Mitarbeitern als einzigartigen Individuen im Managementprozess Aufmerksamkeit zu schenken. Auf lange Sicht ist das größte Kapital eines Unternehmens sein Talent. Nur durch die Gewinnung, Bindung, Entwicklung und sinnvolle Nutzung von Talenten können Unternehmen in einem hart umkämpften Umfeld, insbesondere im Zuge der Digitalisierung, eine nachhaltige Entwicklung sicherstellen. Durch algorithmisches Management können Manager multimodale Big-Data-Erfassungsfunktionen in Echtzeit erhalten, die mit herkömmlichen Methoden nicht erreicht werden können. Diese Fähigkeit kann Managern helfen, die Mitarbeiter besser zu verstehen und eine effiziente Entscheidungsfindung mit den Mitarbeitern zu erreichen. Die Menschen müssen sich darüber im Klaren sein, dass das „Erreichen von Individuen“ immer noch eines der ultimativen Ziele der Organisationsentwicklung ist, auch wenn das algorithmische Management zu einem gewissen Grad an „Entindividualisierung“ geführt hat.

Wir brauchen dringend algorithmische Führung

Algorithmisches Management ist ein zweischneidiges Schwert. Wenn die Einführung von algorithmischem Management als Wille des Top-Managements der Organisation angesehen wird, sollten Unternehmen bei der Gestaltung von Algorithmen stärker menschliche Überlegungen berücksichtigen. Um beispielsweise den Arbeitswert zu maximieren und die Effizienz zu verbessern, verkürzen Lebensmittellieferplattformen weiterhin die Lieferzeit von Lebensmittellieferanten, was zur Entstehung zahlreicher Arbeitskonflikte führt. Als Reaktion auf die Krise haben die führenden Anbieter von Lebensmittellieferungen, Ele.me und Meituan, beide versucht, ihre Algorithmensysteme zu optimieren, um Fahrgästen mehr Zeitflexibilität zu geben und soziale Abweichungen in der Technologie bis zu einem gewissen Grad proaktiv zu korrigieren. Gleichzeitig müssen die Menschen erkennen, dass Technologie und Menschen nicht isoliert sind. Technologie sollte als unterstützendes und stärkendes Instrument zur Entscheidungsfindung von Managern eingesetzt werden, anstatt die Führungsrolle von Managern in Organisationen und Teams zu ersetzen. Wenn Unternehmensmanager daher konkrete Algorithmen entwerfen oder einführen, um die digitale Transformation voranzutreiben und die Effizienz zu steigern, müssen sie daher auch darüber nachdenken, wie sie aus eigener Initiative mit potenziellen Risiken umgehen können, die durch das Algorithmenmanagement entstehen. Dabei geht es um die aufkommende Frage der algorithmischen Führung, das heißt, im Kontext von Algorithmen, mit welchen neuen Herausforderungen sich Führungskräfte auseinandersetzen müssen und wie man Mitarbeitern effektiv dabei helfen kann, „harmonisch“ mit Algorithmen zu tanzen.

Insbesondere müssen Führungskräfte sich darüber im Klaren sein, dass Mitarbeiter mit vielen „Spannungen“ konfrontiert sind, die unter dem algorithmischen Management zwischen Mitarbeitern und Maschinen, Organisationen und Kollegen nicht ignoriert werden können. Erstens befreien künstliche Intelligenz und Automatisierung zwar die Mitarbeiter von sich wiederholender mechanischer Arbeit, führen aber auch dazu, dass Mitarbeiter in einigen traditionellen Positionen technologisch arbeitslos werden oder einem größeren Druck durch Qualifikationsanforderungen ausgesetzt sind. Angesichts dieser Ersetzungen und Drohungen verspüren die Mitarbeiter natürlich ein Unbehagen: Werde ich durch eine Maschine ersetzt? Was ist der Unterschied zwischen mir und der Maschine? Warum sollte mich eine Maschine verwalten? Als Führungskraft, die über authentische statt künstliche Intelligenz und eine menschliche Note verfügt, muss er auf die subjektive Spannung zwischen Mitarbeitern und Maschinen reagieren.

Zweitens setzen Unternehmen Algorithmen häufiger ein, um Kosten zu senken, die Effizienz zu steigern, die Qualität zu verbessern und Innovationen voranzutreiben, wobei die Entwicklung und Interessen der Mitarbeiter oft in den Hintergrund gerückt werden. In diesem Prozess kann es Situationen geben, in denen die Organisation die individuellen Interessen der Mitarbeiter den Gesamtinteressen opfert. Beispielsweise gibt eine Fabrik den Arbeitern „optimale“ Handlungsanweisungen auf der Grundlage von Effizienzmaximierung und algorithmischen Berechnungsergebnissen. Diese Hilfe kann jedoch im Widerspruch zu den eigenen Erfahrungen und Gewohnheiten der Arbeiter stehen, was zu Rollenunklarheiten und einer Verringerung der Arbeitsautonomie führen kann. Als wichtiges Bindeglied zwischen der Organisation und den Mitarbeitern müssen Führungskräfte auf die Interessenkonflikte zwischen der Organisation und den Mitarbeitern reagieren.

Drittens können Algorithmen den Wettbewerb und das Misstrauen zwischen Menschen verstärken. Beim algorithmischen Management werden Mitarbeiter zu Maschinen, die Daten produzieren, was sich weiter auf die Sicht der Mitarbeiter auf sich selbst und auf die Anerkennung der Kollegen in ihrer Umgebung auswirkt. Betrachten Mitarbeiter ihre Kollegen in diesem Fall als Partner, die Seite an Seite arbeiten, oder als Rivalen, die unter der Führung des Algorithmus gegeneinander antreten? Als wichtige andere Personen, die direkten sozialen Einfluss auf die Mitarbeiter in ihren Organisationen ausüben, müssen Führungskräfte auf Spannungen in der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern reagieren.

De Cremer, ein bekannter Wissenschaftler auf dem Gebiet der Mensch-Computer-Interaktionsverhaltensforschung, schlug in dem Buch „Algorithmic Colleagues“ vor, dass Führungskräfte im algorithmischen Management im Vergleich zu traditionellen Managern eine kontinuierliche Aus- und Weiterbildung erhalten müssen -geführtes Effizienzmodell als neue Arbeitsweise und hilft den Mitarbeitern, neue Technologien zu verstehen und zu nutzen; gleichzeitig müssen Führungskräfte auf ihre eigene Einzigartigkeit als Mensch achten (wie Kreativität, Empathie, ethisches Urteilsvermögen usw.), und gehen Sie proaktiver vor, achten Sie auf Emotionen und bauen Sie gute soziale Beziehungen zu den Mitarbeitern auf. Es zeigt sich, dass Führungskräfte im algorithmischen Management wissen müssen, wie sie ein Gleichgewicht zwischen Technologie und menschlicher Natur finden.

Um die Rolle der Führung bei der Beseitigung der negativen Auswirkungen von Algorithmen auf Mitarbeiter voll auszuschöpfen und eine effiziente Zusammenarbeit und gemeinsame Entwicklung zwischen Menschen und Algorithmen in der Organisation zu fördern, ist der Autor der Ansicht, dass algorithmische Führung drei typische Verhaltenskonnotationen haben sollte: nämlich humanistische Fürsorge und Ziele.

Algorithmische Führung sollte zunächst einmal eine Führung sein, die humanistische Fürsorge in den Vordergrund stellt. Einige argumentieren, dass von den Kernfunktionen der Führung nur die tiefe Interaktion, die proaktive Vertretung und die Führung von Veränderungen nicht Gefahr laufen, sofort durch Maschinen ersetzt zu werden. Das algorithmische Management hat bis zu einem gewissen Grad einige der Funktionen echter Führungskräfte übernommen, wodurch die Möglichkeiten für eine persönliche, wechselseitige Kommunikation und Verständigung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern verringert und die Tiefe der Interaktion zwischen Führungskräften und Mitarbeitern verringert wurden. Die Arbeitsverbindung und die soziale Verbindung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern spielen eine angemessene Rolle beim Aufbau einer guten Vorgesetzten-Untergebenen-Beziehung und bei der Verbesserung der Rollen- und Situationsleistung der Mitarbeiter. Daher bedeutet die Rolle des algorithmischen Managements nicht, dass Führungskräfte im Management fehlen. Führungskräfte sollten die Rolle der humanistischen Fürsorge übernehmen und die negativen Auswirkungen von Algorithmen als kaltes Überwachungs- und Bewertungsobjekt auf die Mitarbeiter beseitigen.

Führungskräfte mit humanistischer Fürsorge müssen sich mit dem Problem auseinandersetzen, den Mitarbeitern zu helfen, ihre „emotionalen Bedürfnisse“ zu befriedigen und gleichzeitig das „rationale Management“ von Algorithmen zu akzeptieren. Führungskräfte müssen den Mitarbeitern klar machen, dass Algorithmenmanagement verhandelbar ist, dass Organisationen und Teams angemessene Anforderungen und Arbeitserfahrung der Mitarbeiter wertschätzen und dass der Zweck der Anwendung von Algorithmen immer darin besteht, der Organisation und den Mitarbeitern dabei zu helfen, die Effizienz zu verbessern, und nicht darin, die Arbeit zu kontrollieren. Gleichzeitig müssen Führungskräfte bei der Algorithmenverwaltung auch auf die Einzigartigkeit jedes Mitarbeiters achten und sich rechtzeitig in die Interaktion zwischen Organisation, Algorithmus, Leiter und Mitarbeiter integrieren, anstatt Mitarbeiter nur als Maschinen zu behandeln, die ständig Daten produzieren Mitarbeiter zu entmenschlichen und als Gleichberechtigte zu behandeln.

Zweitens sollte algorithmische Führung eine Führung sein, die sich auf Zielkonflikte konzentriert. Algorithmen werden auf Organisationsebene entwickelt und eingeführt, um mithilfe digitaler Technologie Unternehmensmanagementprozesse zu stärken und die Unternehmenseffizienz und Wettbewerbsfähigkeit auf dem Markt zu verbessern. Im Gegensatz dazu sind die Grundansprüche der Arbeitnehmer die Befriedigung persönlicher Interessen, wie zum Beispiel die Erlangung einer angemessenen Vergütung, Aufstiegschancen und Selbstverwirklichung. Im Kontext des algorithmischen Managements ist es für Unternehmen oft schwierig, die Interessen zwischen der Organisation als Ganzes und einzelnen Mitarbeitern auszugleichen, und Algorithmen als Mittel zur Steuerung des Arbeitsprozesses der Mitarbeiter ermöglichen es Unternehmen, einen größeren Vorteil gegenüber den Mitarbeitern zu erlangen. und entscheiden sich oft dafür, die Interessen schutzbedürftiger Mitarbeiter zu opfern, wenn ein Interessenkonflikt besteht. Daher haben Führungskräfte auf der Zwischenebene zwischen der Organisation und den Basismitarbeitern die Verantwortung, mehr darüber nachzudenken, wie sie ihre Rolle spielen und effektiv auf die Spannungen innerhalb der Organisation reagieren können, insbesondere zwischen der Organisation und den Mitarbeitern, wie z. B. „Gewinnmaximierung“ und „Gewinnmaximierung“ Das Spannungsverhältnis zwischen „Humanisierung des Managements“, „organisatorischer quantitativer Berechnung“ und „Mitarbeiterwertversprechen“. Dies erfordert zunächst, dass Führungskräfte auf die menschliche Natur der von ihnen geführten Mitarbeiter achten, Wärme zeigen, verschiedene emotionale Ausdrucksformen der Mitarbeiter gut erkennen, zuhören und den Anforderungen der Mitarbeiter im Rahmen des Algorithmusmanagements zeitnah Feedback geben. Darüber hinaus müssen Führungskräfte die Bindung zwischen Organisation und Mitarbeitern voll zur Geltung bringen, individuelle Interessen und kollektive Interessen gut in Einklang bringen und ihr Bestes tun, um ein Gleichgewicht zwischen den Zielen verschiedener Interessengruppen zu finden.

Schließlich sollte algorithmische Führung eine Führung sein, die sich für die Zusammenarbeit in Beziehungen einsetzt. Das Algorithmusmanagement realisiert weitgehend die Führung, Bewertung und Disziplin des individuellen Arbeitsprozesses der Mitarbeiter und kann den Mitarbeitern eine umfassende Echtzeitüberwachung und Leistungsrückmeldung bieten. Dies kann dazu führen, dass Mitarbeiter ihren eigenen Leistungszielen sowie Arbeitsabläufen und -ergebnissen mehr Aufmerksamkeit schenken und bis zu einem gewissen Grad vernachlässigen, wie sie mit anderen im Team und in der Organisation zusammenarbeiten können, um gesetzte Ziele zu erreichen. Das Algorithmenmanagement verlässt sich zu sehr auf strukturierte digitale Arbeitsabläufe, was zu einer erheblichen Reduzierung der menschlichen Interaktion führt, was zu minderwertigen Kooperationsbeziehungen führt und sogar zu einem „unorganisierten Durcheinander“ führt, das einer effektiven Zusammenarbeit nicht förderlich ist. In der heutigen Gesellschaft nimmt der Anteil wissensbasierter Mitarbeiter allmählich zu. Sie haben einen starken Wunsch, ihr Selbstwertgefühl zu verwirklichen, legen großen Wert auf Leistungsanreize und sind bestrebt, ihre einzigartige Wettbewerbsfähigkeit durch verfeinerte Bewertungsergebnisse vollständig unter Beweis zu stellen. In einigen Berufen, in denen Prozesse und Ergebnisse relativ einfach zu quantifizieren sind, können Algorithmen die Tendenz von Wissensarbeitern, alleine zu arbeiten, noch verstärken. Bei Teams, in denen Wissensarbeiter arbeiten, wirkt sich der Mangel an offener Zusammenarbeit und Wissensaustausch jedoch letztendlich auf die Leistung aus das gesamte Team voran.

Es ist wahr, dass Menschen zu Beginn des Algorithmusdesigns Indikatoren für den Kooperationsprozess und die Leistung berücksichtigen sollten, aber Führungskräfte müssen dennoch ihre Rolle spielen, um die Entfremdung und das Eigeninteresse der Mitarbeiter, die durch die individuelle Bewertung verursacht werden, wirksam zu reduzieren. Führungskräfte können die Online-Kommunikationskanäle der digitalen Technologie voll ausschöpfen, um eine effiziente multilaterale Kommunikation mit und zwischen Mitarbeitern zu fördern, sich über die Arbeits-, Lebens- und Familiensituation der Mitarbeiter auf dem Laufenden zu halten und ausreichend Feedback zu geben, um die Mitarbeiter besser in das Team zu integrieren. Erleben Sie die Unterstützung des Teams, der Führungskräfte und der Kollegen. Führungskräfte können auch aktiv Methoden wie die Visualisierung des Team- und individuellen Arbeitsfortschritts, Teambildung im Freien, Treffen zum Wissensaustausch usw. nutzen, um den Teammitgliedern einerseits eine bessere Verinnerlichung der Gesamtziele des Teams in ihre eigenen persönlichen Ziele zu ermöglichen, andererseits aber auch, um sie zu verbessern Stärken Sie die Beziehung zwischen den Teammitgliedern, reduzieren Sie das Auftreten von Misstrauen und Missverständnissen und stärken Sie gleichzeitig die Informationsübertragung untereinander, sodass die Mitarbeiter im Team die relativen Stärken und Schwächen jeder Person kennen Erhöhung der Bereitschaft zur Zusammenarbeit bei der Erledigung der Arbeit und besseres Bemühen, die Stärken des anderen zu ergänzen und die Arbeitseffizienz und -qualität zu verbessern.

Fazit

Kurz gesagt, algorithmisches Management ist ein zweischneidiges Schwert. Als Werkzeuge verhelfen Algorithmen Unternehmen zu bisher unvorstellbarem Umfang, Tiefe und Intensität des Managements. Das Tool selbst sollte jedoch nicht den Zweck ersetzen. Der Zweck des algorithmischen Managements besteht immer darin, die Effizienz und nicht die Kontrolle zu verbessern, und das algorithmische Management sollte das menschliche Management nicht ersetzen.

Im Kontext des algorithmischen Managements ist der Wert von Menschen – sei es ein Mitarbeiter als Person mit Emotionen und Motivationen oder eine Führungskraft als Person, die mit dem Algorithmus zusammenarbeitet und ihn ergänzt – immer das, was das Algorithmusmanagement im Besonderen leisten sollte Bewerbungsprozess. Algorithmische Führung, unabhängig davon, ob es sich um ein neues Konzept oder eine neue Konnotation handelt, die von der traditionellen Führung im Kontext von Algorithmen abgeleitet ist, verdient eine aktive Erforschung der Konnotation und praktische Anwendung durch Unternehmensmanager im Kontext realer Algorithmenanwendungen.

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