Avec le développement rapide de la technologie numérique, le lieu de travail subit des changements bouleversants ; les algorithmes sont de plus en plus favorisés par les entreprises et jouent un rôle important dans la promotion de l'innovation en matière de gestion. Il convient de noter que lorsque certaines entreprises prônent activement la « gestion algorithmique », elles ignorent relativement la valeur des personnes et se heurtent à de nombreux nouveaux problèmes. La technologie algorithmique a été inventée à l’origine pour améliorer le bien-être humain, mais malheureusement elle est devenue un outil amélioré pour « asservir » les gens. Cela rappelle aux dirigeants qu’ils doivent examiner correctement les « avantages et inconvénients » de la gestion algorithmique.
Lindebaum et al. (2020) ont proposé qu'un algorithme soit une série d'étapes limitées clairement définies ou d'instructions séquentielles utilisées pour résoudre des problèmes spécifiques par lots. Les algorithmes permettent aux entreprises d’accomplir des tâches complexes qui étaient auparavant impossibles avec la seule technologie humaine ou électronique simple. Par exemple, la plateforme d'appel de voiture en ligne gère les ressources limitées du système d'appel de voiture en ligne sur la base d'algorithmes de planification pour garantir une allocation rapide et raisonnable des ressources afin de répondre au mieux aux besoins des conducteurs et des passagers. Les entreprises manufacturières équipent les opérateurs de machines lourdes de bandeaux et de badges de détection de fatigue dotés de fonctions de positionnement GPS pour rappeler aux employés de mener des opérations de production sûres et conformes afin de prévenir les accidents, et intègrent ces données de performance liées à la sécurité dans l'évaluation finale. En outre, certaines entreprises utilisent également des algorithmes pour concevoir des tâches de gamification afin de fournir des commentaires et des récompenses en temps réel pour les comportements appropriés des employés, d'améliorer leur enthousiasme au travail et de les encourager à être plus disposés à investir dans un travail ultérieur. Les exemples ci-dessus reflètent pleinement le rôle positif des algorithmes dans l’amélioration de l’efficacité de la gestion. Grâce à la puissance de calcul, l'algorithme utilise ou génère une grande quantité de données, notamment sur la performance des tâches (comportement) des employés, la physiologie, la psychologie et la localisation en temps réel. Les organisations ou les dirigeants peuvent utiliser ces données multimodales, multicatégories et à grande échelle pour faciliter les décisions de gestion, améliorant ainsi l'efficacité de la gestion, aidant les employés à accomplir leur travail plus efficacement et plus facilement, et améliorant le sens du travail et le bonheur personnel des employés. .
Mais d'un autre côté, la gestion algorithmique est également considérée comme le « taylorisme 2.0 ». Semblable au taylorisme, le cœur de la gestion algorithmique est le contrôle algorithmique, qui améliore l’efficacité globale et les performances de l’organisation en renforçant la collecte de données sur site, l’analyse des processus et la gestion de l’efficacité. Parce que les algorithmes peuvent aider les entreprises à exercer un contrôle plus large, plus précis, plus en temps réel et plus influent sur leurs employés, de nombreuses entreprises seront inévitablement contraintes par la rationalité instrumentale et voudront continuellement mettre en avant les avantages des algorithmes et remplacer les personnes dans les décisions de gestion. Négliger de considérer la complexité et l'applicabilité de la numérisation elle-même, ainsi que les changements qui se produisent dans les organisations, les gestionnaires et les employés après l'introduction de la technologie numérique, ainsi que les problèmes de coordination et d'adaptation entre eux. Comme vous pouvez l’imaginer, les résultats sont souvent contre-productifs. La gestion algorithmique plonge les entreprises dans un dilemme taylorien et fait finalement plus de mal que de bien. Prenons l’exemple du secteur de la livraison de nourriture, courant dans la vie. Poussés par des algorithmes, les livreurs sont impliqués dans une concurrence invisible. Dans cette compétition qui ne s'arrêtera jamais tant qu'il y aura des gens qui participeront, l'algorithme joue en coulisses le rôle d'un contrôleur rationnel, froid et puissant, et il mobilise également les clients pour imposer des contraintes et des incitations plus larges aux livreurs par le biais de commentaires. Par conséquent, les travailleurs des plats à emporter sont soumis aux règles et à la logique du système et doivent courir contre la montre pour augmenter la quantité de commande et la vitesse de livraison, et même enfreindre les règles de la circulation afin de livrer la nourriture à temps, menaçant ainsi leur vie. Il est concevable que sous les contraintes de l’algorithme, les livreurs soient épuisés et que leur identité professionnelle et leur bonheur personnel soient gravement compromis. Ce type d’intrigue ne se joue pas seulement dans le secteur de la livraison de nourriture, mais également dans diverses industries traditionnelles où un grand nombre d’employés sont piégés dans l’algorithme.
Afin de répondre à la question clé de « comment mieux exploiter les avantages techniques de la gestion algorithmique et réduire son impact négatif », les dirigeants doivent d'abord se demander « personnes directement concernées par la gestion algorithmique"Quels types de personnes sont concernées ?"
Mc Gregor a proposé la théorie X et la théorie Y sur les hypothèses sur la nature humaine dans "L'aspect humain des affaires". Plus précisément, la théorie Dans ce cas, les entreprises doivent utiliser l'approche « carotte + bâton », c'est-à-dire encadrer et motiver les employés par un contrôle fort. La gestion algorithmique peut remplacer les régulateurs traditionnels en termes de contrôle. Par exemple, les algorithmes peuvent utiliser des technologies telles que la reconnaissance de formes et le traitement du langage naturel pour analyser automatiquement les comportements des employés dans des clips vidéo et en déduire davantage la psychologie des employés. Ce niveau d’automatisation et d’intrusion est inaccessible avec les méthodes réglementaires traditionnelles. Suivre la logique de la théorie Dans l’ensemble, si les motivations des employés sont telles que présupposées par la théorie X, les organisations devraient traiter les employés comme des machines dépersonnalisées et maximiser le rôle de la gestion algorithmique dans l’exercice d’un contrôle strict sur les employés. Il convient de noter que certaines entreprises utilisent des algorithmes pour exercer un contrôle excessif sur les employés. Par exemple, elles utilisent des systèmes algorithmiques pour obtenir les enregistrements de navigation en ligne et les comportements des employés afin de prédire à l’avance les intentions de roulement des employés et la probabilité de démission. Comme autre exemple, d'autres entreprises utilisent des « réseaux latents » similaires à ce que Breed a décrit dans « Contrôle social des bureaux de rédaction » (en utilisant les médias de communication dans un environnement social spécifique pour obtenir un contrôle social invisible mais puissant) pour que les employés effectuent une surveillance silencieuse. Avec le soutien des algorithmes, tout, depuis le discours et le comportement des employés sur l'intranet de l'entreprise jusqu'aux enregistrements d'utilisation des médias sociaux en dehors du lieu de travail, peut devenir des outils utilisés par des réseaux cachés pour exercer un contrôle sur les employés.
Théorie Y, qui est à l'opposé de la Théorie. Si les employés ne se comportent pas de manière appropriée, le contrôle externe et les sanctions menaceront et gêneront les employés. Si nous suivons la logique de la théorie Y, imposer une surveillance algorithmique forte peut amener les employés à avoir le sentiment que leur autonomie de travail est restreinte et que leur vie privée est violée, ce qui à son tour réduira la confiance des employés dans la direction et l'organisation, et finalement nuira au travail des employés. performance et sentiment de bonheur personnel.
En fait, la Théorie X et la Théorie Y ne décrivent pas une distinction absolue entre le bien et le mal, mais reflètent la double fonction que la gestion algorithmique peut jouer sur les employés individuels. Il n’est pas difficile de constater que la théorie Y a une compréhension relativement plus douce de la nature humaine et des motivations professionnelles des employés. L'auteur estime que même si les entreprises doivent exercer un contrôle approprié sur leurs employés afin de maintenir des opérations efficaces, elles ne devraient jamais négliger de prêter attention aux employés en tant qu'individus uniques dans le processus de gestion. À long terme, le plus grand atout d’une entreprise est son talent. Ce n'est qu'en acquérant, en conservant, en développant et en faisant bon usage des talents que les entreprises pourront assurer un développement durable dans un environnement extrêmement concurrentiel, en particulier dans la vague de numérisation. Grâce à la gestion algorithmique, les gestionnaires peuvent obtenir des capacités de collecte de données massives multimodales en temps réel qui ne peuvent pas être obtenues par les méthodes traditionnelles ; cette capacité peut aider les gestionnaires à mieux comprendre les employés et à prendre des décisions efficaces avec les employés. Il faut comprendre que même si la gestion algorithmique a provoqué un certain degré de « désindividuation », « atteindre les individus » reste l’un des objectifs ultimes du développement organisationnel.
La gestion algorithmique est une arme à double tranchant. Si l’introduction de la gestion algorithmique est considérée comme la volonté de la haute direction de l’organisation, alors les entreprises devraient intégrer davantage de considérations humaines lors de la conception des algorithmes. Par exemple, afin de maximiser la valeur du travail et d'améliorer l'efficacité, les plateformes de livraison de nourriture continuent de raccourcir les délais de livraison des livreurs de nourriture, ce qui entraîne l'émergence de nombreux conflits de travail. En réponse à la crise, les leaders de la livraison de nourriture, Ele.me et Meituan, ont tous deux tenté d'optimiser leurs systèmes d'algorithmes pour offrir aux passagers des horaires plus flexibles et, dans une certaine mesure, corriger de manière proactive les écarts sociaux technologiques. Dans le même temps, les gens doivent comprendre que la technologie et les individus ne sont pas isolés. La technologie doit être utilisée comme un outil auxiliaire et de renforcement pour aider les managers à prendre des décisions, plutôt que de remplacer le rôle de leadership des managers dans les organisations et les équipes. Par conséquent, lorsque les dirigeants d’entreprise conçoivent ou introduisent des algorithmes spécifiques pour promouvoir la transformation numérique et améliorer l’efficacité, ils doivent également réfléchir à la manière d’utiliser leur propre initiative pour faire face aux risques potentiels causés par la gestion des algorithmes. Cela implique la question émergente du leadership algorithmique, c'est-à-dire, dans le contexte des algorithmes, quels nouveaux défis les dirigeants devront relever et comment aider efficacement les employés à « danser harmonieusement » avec les algorithmes.
Plus précisément, les dirigeants doivent être clairement conscients que les salariés sont confrontés à de nombreuses « tensions » qui ne peuvent être ignorées dans le cadre d'une gestion algorithmique, entre salariés et machines, organisations et collègues. Tout d’abord, si l’intelligence artificielle et l’automatisation libèrent les employés du travail mécanique répétitif, elles entraînent également que les employés occupant certains postes traditionnels se retrouvent au chômage technologique ou subissent une plus grande pression liée aux exigences de compétences. Face à ces substitutions et menaces, les salariés vont naturellement se sentir mal à l'aise : vais-je être remplacé par une machine ? Quelle est la différence entre moi et la machine ? Pourquoi une machine devrait-elle me gérer ? En tant que leader possédant une intelligence authentique plutôt qu’une intelligence artificielle et une touche humaine, il doit répondre à la tension subjective entre les employés et les machines.
Deuxièmement, les organisations utilisent davantage les algorithmes pour réduire les coûts, augmenter l'efficacité, améliorer la qualité et innover, plaçant souvent le développement et les intérêts des employés au second plan. Dans ce processus, il peut y avoir des situations où l'organisation sacrifie les intérêts individuels des employés au profit des intérêts généraux. Par exemple, les usines émettent des instructions d'action « optimales » aux travailleurs sur la base de la maximisation de l'efficacité et des résultats de calculs algorithmiques. Cependant, cette aide peut entrer en conflit avec les propres expériences et habitudes des travailleurs, les amenant à éprouver une ambiguïté dans leur rôle et à réduire leur autonomie de travail. En tant que lien important entre l'organisation et les employés, les dirigeants doivent répondre aux tensions d'intérêt entre l'organisation et les employés.
Troisièmement, les algorithmes peuvent intensifier la concurrence et la méfiance entre les gens. Dans le cadre d’une gestion algorithmique, les employés sont matérialisés dans des machines qui produisent des données, ce qui affecte encore davantage la vision qu’ils ont d’eux-mêmes et leur reconnaissance de leurs collègues qui les entourent. Dans ce cas, les salariés considèrent-ils leurs collègues comme des partenaires travaillant côte à côte, ou comme des rivaux en compétition sous la baguette de l’algorithme ? En tant que proches qui exercent une influence sociale directe sur les employés de leur organisation, les dirigeants doivent réagir aux tensions de collaboration entre les employés.
De Cremer, un chercheur bien connu dans le domaine de la recherche sur le comportement des interactions homme-machine, a proposé dans le livre "Algorithmic Colleagues" que, par rapport aux managers traditionnels, les leaders en gestion algorithmique doivent recevoir une formation continue pour utiliser la technologie. - un modèle d'efficacité dirigé comme une nouvelle façon de travailler et d'aider les employés à comprendre et à utiliser les nouvelles technologies ; en même temps, les dirigeants doivent prêter attention à leur propre unicité en tant qu'êtres humains (telle que la créativité, l'empathie, le jugement éthique, etc.), et adopter une attitude plus proactive, faire attention aux émotions et établir de bonnes relations sociales avec les employés. On voit que les leaders du management algorithmique doivent savoir trouver un équilibre entre la technologie et la nature humaine.
Afin de faire jouer pleinement le rôle du leadership dans l'élimination des effets néfastes des algorithmes sur les employés et de promouvoir une collaboration efficace et un développement commun entre les personnes et les algorithmes dans l'organisation, l'auteur estime que le leadership algorithmique devrait avoir trois connotations comportementales typiques, à savoir les soins et les objectifs humanistes. Compromis et synergie relationnelle.
Tout d’abord, le leadership algorithmique doit être un leadership qui met l’accent sur les soins humanistes. Certains soutiennent que parmi les fonctions essentielles du leadership, seules l’interaction profonde, la représentation proactive et la direction du changement ne risquent pas d’être immédiatement remplacées par des machines. La gestion algorithmique a repris dans une certaine mesure certaines des fonctions des vrais leaders, réduisant les possibilités de communication et de compréhension bidirectionnelles en face à face entre les dirigeants et les employés, et réduisant la profondeur de l'interaction entre les dirigeants et les employés. Les liens de travail et les liens sociaux entre les dirigeants et les employés jouent un rôle approprié dans l'établissement d'une bonne relation supérieur-subordonné et dans l'amélioration de la performance du rôle et de la situation des employés. Le rôle du management algorithmique ne signifie donc pas que les dirigeants soient absents du management. Les dirigeants devraient jouer le rôle d’une attention humaniste et éliminer l’impact négatif des algorithmes en tant que sujet froid de supervision et d’évaluation sur les employés.
Les dirigeants humanistes doivent faire face au problème d'aider les employés à répondre à leurs « besoins émotionnels » tout en acceptant la « gestion rationnelle » des algorithmes. Les dirigeants doivent faire savoir aux employés que la gestion des algorithmes est négociable, que les organisations et les équipes apprécient les exigences raisonnables et l’expérience de travail des employés, et que le but de l’application des algorithmes est toujours d’aider l’organisation et les employés à mieux améliorer leur efficacité, plutôt que de contrôler le travail. Dans le même temps, les dirigeants doivent également prêter attention au caractère unique de chaque employé sous gestion algorithmique et s'intégrer en temps opportun dans l'interaction entre l'organisation-algorithme-leader-employé, au lieu de simplement traiter les employés comme des machines qui produisent en continu des données, afin déshumaniser et traiter les employés sur un pied d’égalité.
Deuxièmement, le leadership algorithmique doit être un leadership axé sur les compromis entre objectifs. Des algorithmes sont conçus et introduits au niveau organisationnel pour utiliser la technologie numérique afin de renforcer les processus de gestion d'entreprise et d'améliorer l'efficacité de l'entreprise et sa compétitivité sur le marché. En revanche, les revendications fondamentales des employés sont la satisfaction de leurs intérêts personnels, tels que l'obtention d'une rémunération considérable, de possibilités de promotion et de réalisation de soi. Dans le contexte de la gestion algorithmique, il est souvent difficile pour les entreprises d'équilibrer les intérêts entre l'organisation dans son ensemble et les employés individuels, et les algorithmes, en tant que moyen de contrôler le processus de travail des employés, permettent aux entreprises d'acquérir un plus grand avantage sur les employés, et choisissent souvent de sacrifier les intérêts des employés vulnérables en cas de conflit d'intérêts. Par conséquent, les dirigeants au niveau intermédiaire entre l'organisation et les employés de base ont la responsabilité de réfléchir davantage à la manière de jouer leur rôle et de répondre efficacement aux tensions au sein de l'organisation, en particulier entre l'organisation et les employés, telles que la « maximisation du profit » et « maximisation du profit » La tension entre « humaniser le management », « le calcul quantitatif organisationnel » et « la proposition de valeur aux employés ». Cela exige d'abord que les dirigeants soient attentifs à la nature humaine des employés qu'ils dirigent, qu'ils soient chaleureux, qu'ils soient doués pour détecter diverses expressions émotionnelles des employés, qu'ils écoutent et donnent en temps opportun des commentaires sur les demandes des employés sous la gestion d'un algorithme. En outre, les dirigeants doivent faire jouer pleinement le lien entre l'organisation et les employés, savoir équilibrer les intérêts individuels et les intérêts collectifs et faire de leur mieux pour trouver un équilibre entre les objectifs des différentes parties prenantes.
Enfin, le leadership algorithmique doit être un leadership qui prône la collaboration relationnelle. Dans une large mesure, la gestion des algorithmes réalise l'orientation, l'évaluation et la discipline du processus de travail individuel des employés, et peut fournir une surveillance complète et en temps réel ainsi qu'un retour d'information sur les performances des employés. Cela peut conduire les employés à accorder plus d'attention à leurs propres objectifs de performance ainsi qu'à leurs processus et résultats de travail, dans une certaine mesure, en négligeant la manière de coopérer avec les autres membres de l'équipe et de l'organisation pour atteindre les objectifs fixés. La gestion algorithmique s'appuie trop sur des flux de travail numériques structurés, ce qui entraîne une réduction significative des interactions humaines, aboutissant à des relations collaboratives de mauvaise qualité, voire à un « désordre désorganisé », peu propice à une coopération efficace. Dans la société actuelle, la proportion d'employés axés sur la connaissance augmente progressivement. Ils ont un fort désir de prendre conscience de leur valeur, attachent une grande importance aux incitations à la réussite et sont désireux de démontrer pleinement leur compétitivité unique par des résultats d'évaluation raffinés. Dans certains emplois où les processus et les résultats sont relativement faciles à quantifier, les algorithmes peuvent accentuer encore davantage la tendance des travailleurs du savoir à travailler seuls. Cependant, pour les équipes où travaillent les travailleurs du savoir, le manque de collaboration ouverte et de partage des connaissances affectera en fin de compte les performances. toute l’équipe progresse.
Il est vrai que les gens devraient considérer le processus de coopération et les indicateurs de performance au début de la conception de l'algorithme, mais les dirigeants doivent encore jouer leur rôle pour réduire efficacement l'aliénation et l'intérêt personnel des employés causés par l'évaluation individualisée. Les dirigeants peuvent exploiter pleinement les canaux de communication en ligne fournis par la technologie numérique pour promouvoir une communication multilatérale efficace avec et entre les employés, se tenir au courant de la situation professionnelle, personnelle et familiale des employés et fournir suffisamment de commentaires pour aider les employés à mieux s'intégrer dans l'équipe. , faites l'expérience du soutien de l'équipe, des dirigeants et des collègues. Les dirigeants peuvent également utiliser activement des méthodes telles que la visualisation de l'avancement du travail de l'équipe et de l'individu, la constitution d'équipes en plein air, les réunions de partage de connaissances, etc., pour permettre aux membres de l'équipe de mieux internaliser les objectifs globaux de l'équipe dans leurs propres objectifs personnels, et d'autre part de renforcer les relations entre les membres de l'équipe. Se comprendre, réduire l'apparition de méfiance et de malentendus, et en même temps renforcer la transmission d'informations entre eux, afin que les employés de l'équipe connaissent les forces et les faiblesses relatives de chaque personne, ainsi accroître la volonté de coopérer les uns avec les autres dans le processus d'achèvement du travail, et mieux chercher à compléter les forces de chacun et à améliorer l'efficacité et la qualité du travail.
En bref, la gestion algorithmique est une arme à double tranchant. En tant qu’outils, les algorithmes aident les entreprises à atteindre une portée, une profondeur et une intensité de gestion auparavant inimaginables. Mais l’outil lui-même ne doit pas remplacer l’objectif. Le but de la gestion algorithmique est toujours d’améliorer l’efficacité plutôt que le contrôle, et la gestion algorithmique ne doit pas remplacer la gestion humaine.
Dans le contexte de la gestion algorithmique, la valeur des personnes, qu'il s'agisse d'un employé en tant que personne avec des émotions et des motivations, ou d'un leader en tant que personne qui collabore et complète l'algorithme, est toujours ce que la gestion algorithmique devrait faire dans le contexte spécifique. processus de candidature. Le leadership algorithmique, qu'il s'agisse d'un nouveau concept ou d'une nouvelle connotation dérivée du leadership traditionnel dans le contexte des algorithmes, mérite une exploration active des connotations et une application pratique par les dirigeants d'entreprise dans le contexte d'applications algorithmiques réelles.
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