在產品和工程工作之間分配時間

在我工作的每家公司中，我們在產品計劃和工程工作上花費的時間都有分歧。百分比總是改變，有時是70％的產品，30％的工程，有時甚至是50/50分。動力是要確保工程學花費其一部分時間構建新功能，但也確保我們可以做“我們自己的”工作，例如解決技術債務，升級系統並記錄我們的代碼。

麻煩是，一開始這麼說是一回事，而另一件事是使它成為現實。我看到這種模型失敗的原因有很多，不是因為人們在理論上不了解它很有價值，而是因為在實踐中，您必須考慮一些常見的陷阱。我們將從工程領導者的角度介紹其中的一些情況，以便我們可以解決一條良好的前進道路。

問題

下面的一些指示是根據可能出了問題的反應和計劃，因此，如果不是正確設置，請首先談談您可能遇到的挑戰。

• 產品本身或涉及時間可能會發生衝突。這可能會使產品與工程之間的關係構成關係。如果讓他們感到驚訝，您可能會發現工作的界限變得更加限制。
• 您的工程師可能不了解他們的期望。努力的並行化可能很難做到，因此構建良好的過程可以提供清晰度。
• 維護路徑應該很清楚：您是否打算進行巨大的系統升級？這可能會隨著時間的流逝而影響其他團隊，如果您不清楚最終的所有權，它可能會回來困擾您。 ？

在您的工程時間，溝通，計劃和清晰的期望中擁有一些自由，這是很好的，可以幫助確保您避免上述任何問題。

溝通

一旦弄清楚要解決什麼問題，至關重要的是寫一個小單曲，您可以與利益相關者分享有關工作性質，將要花費的時間以及重要的重要性。

如果這是一個大項目，您還可以將這些零件放在GitHub/gitlab/jira問題中，並為其工作類型添加標籤。這很棒，因為您可以使用已經使用的任何項目管理系統來提高每週的工作和期望。與您的產品合作夥伴保持範圍和作品性質的對話是一件好事，這樣他們就不會對其他工作感到驚訝。這將在很大程度上因團隊和組織的文化而異。

這也可以為您的工程師提供清晰度。如果他們了解工作的性質及其期望，那麼他們更容易解決構成整體的小問題。

您可能會發現，從重點的角度來看，將每位工程師分配時間和工程項目都不太有意義。相反，他們可能更喜歡將自己的工作分開：三個在產品工作中工作了幾個星期，一個從事工程工作的人。有時候，每個人都需要參與其中，以便他們擁有平等的機構知識（遷移可以是這樣，取決於它是什麼）。您的里程可能會根據團隊的規模，產品工作量和項目類型而有所不同。

交流也有幫助 - 如果您不確定正確的道路是什麼，那麼您可以將小精腦風暴作為您想完成這項操作的小組。只需確保您還與每個人都保持一致，為什麼該項目很重要。

項目類型

您可以在工程團隊的時間中創建許多類型的項目，並且每個項目都與我所看到的略有不同的方法，所以讓我們仔細研究其中的每個項目。

技術債務

讓我們首先解決技術債務，因為這是可以解鎖團隊的最常見工作之一。對於您編寫的每項功能，如果工程工作放慢了，您不僅會在產品開發方面浪費時間，而且您在工程時間的薪水方面也損失了錢。

一定的技術債務是自然的，尤其是在較小的公司中，快速行動具有更大的財政意義，但是在某些地方，技術債務在開發和發行中變得癱瘓，並使代碼庫變得不穩定。有時需要立即進行，以確保所有工程師都能有效地工作，有時是逐漸的。

在許多情況下，技術債務是您通過較小的方法學習所需的東西：最接近系統的開發人員將比工程經理（EMS）（EMS）通常會了解哪些日常技術債務。作為EM的挑戰是注意到更大的模式，例如許多人抱怨同一件事，而不是一個可能有強烈看法的開發人員。在開始這種類型的項目之前詢問可以幫助 - 對他們認為他們在給定的一周浪費的時間與替代方案的前景進行調查。

有時技術債務是大量重構的問題。當人們在需要什麼樣的拉動請求（PR）上前進時，我已經看到這一點最佳。您需要在一百萬個位置更新CSS嗎？還是將舊類組件轉換為鉤子？您可能不希望所有這一切都有一個巨大的公關，但是分解這項工作也沒有意義。作為一個團隊共同努力，每個公關將擁有多少公關以及對評論的期望，因此您在完成工作時不會創建“評論漏洞”。

創新項目

許多公司都會進行黑客週/創新周項目，在該項目中，開發人員可以在不受限制地處理與公司產品有關的某些功能。這是一個探索的好時機，我看到了以這種方式添加到知名應用程序中的一些強大功能。團隊看到自己的想法實現的想法也令人難以置信。

在分裂工程時間進行此類項目的麻煩在於，您有時會使產品團隊感到有些輕微。為什麼？好吧，從他們的角度想到事物。他們的工作是提出這些功能，與利益相關者仔細計劃，整理路線圖（通常是根據公司指標和研究），並按照工程時間表，通常與項目經理合作。如果您花了一半的時間在計劃外功能上，則可能會為項目提供現有計劃，與他們所擁有的一些已知研究相反，或者只是減慢過程，以獲得所需的核心成績或破壞其功能。

我看到的表現很好的方式是，當EM與產品前進時。考慮一下這是一種合作夥伴：如果產品說特定功能沒有意義，那麼他們可能會有充分的理由這樣做。如果你們倆都可以互相聽到，那麼你們倆都同意的可能是前進的道路。

解決他們的恐懼也是一件好事。他們是否擔心產品工作沒有足夠的時間？直接詢問您的團隊在他們認為可能需要花費幾個星期的時間（期望他們挖進去時會發生變化）。向所有人清楚地表明，您不會期望以突破性的速度完成。

最終，溝通是關鍵。理想情況下，這些小型項目不會與常規工作平行地做任何事情。我的建議是先嘗試一些很小的東西，以查看可能的顛簸，還可以通過產品建立信任，即您仍然可以完成工作，而不是“流氓”。

最後一部分是找出誰負責指標，結果以及何時進展順利。產品決定方向的部分原因是因為它們在失敗時會掛鉤。確保您清楚地表明，作為工程領導者，您對成果負責，無論 保持良好關係的不良關係。

緩慢，正在進行的工作

這可能是任何類型的項目中最清晰的切割，可能會從任何人那裡獲得最少的回壓。此類工作的示例是內部文檔，工具（如果您沒有專用的工具團隊）或一小部分維護。

這裡需要的溝通與其他項目有所不同，因為它不一定是您發貨的一個受約束的項目，而是一個迭代過程。以文檔為例：我建議在任何功能過程中籌集內部文檔的時間。

例如，假設您創建了一個允許團隊協作的新功能。並非公司中的每個人都可能知道您為任何團隊都能使用的該功能創建了一個微服務，以及預期的參數，或者如何在道路上添加功能。內部文檔可以是所使用的服務以及您的團隊每次需要使用它時與某人配對之間的區別。或更糟糕的是：他們試圖四處亂逛並自行弄清楚，從而造成了可以更快，更有效地處理的東西的混亂。

與創新項目不同，緩慢而持續的工作通常不是人們真正渴望做的事情，因此設定一個過程和期望直接效果最好。內部文檔是一個有時隱藏但非常重要的一部分，這是一個功能齊全的團隊。它有助於入職，讓每個人都在同一頁面上了解系統體系結構，甚至可以幫助開發人員真正鞏固他們的構建和思考，並通過如何解決。

遷移

遷移的處理方式與其他類型的項目有所不同，因為它可能會影響所有人。沒有一種正確的方法可以做到這一點，也將在很大程度上取決於它是哪種類型的遷移 - 框架到框架，分解整體以及遷移到其他構建過程或服務器的框架可能具有不同的方法。由於這些事實可能是其本身的文章，因此讓我們仔細研究適用於組織的一些高級選擇。

• 我的第一個建議是對您正在做的任何類型的遷移進行盡可能多的研究。沒有辦法了解一切，但是您不想讓一部分過程中找到一些關鍵的過程。這也是與利益相關者共享的有用信息。
• 關於您的公司應該朝哪個方向前進的內部辯論嗎？時箱是解決問題的時間單位，並確保您最終有一個明確的決策者。許多技術問題沒有一個“真正的”解決方案，因此讓一個所有者做出決定，而其他所有人都不同意和提交可以提供幫助。但是，您還想給人們一點時刻，讓人們聽到他們的聲音，即使他們是不同意的，他們也可能會想到您不是您的事情。
• 記錄一個遷移計劃，無論是高水平，然後通過對每個團隊的影響進行工作。這也是解釋產品的好時機，為什麼這項工作很重要：您的代碼庫是否會變得舊，並且不能再與其他庫和工具一起玩得很好？是否出現了一個新的構建過程，可以在發布過程中節省工程師的時間？幫助他們了解為什麼工作至關重要。
• 清楚維護和所有權。如果一個團隊遷移了一個構建過程，然後引起另一個問題，那麼誰在解決該團隊的問題？您應該在發生之前做出決定。
• 某些遷移路徑可以隨著時間的流逝或團隊的團隊來緩慢地做事，或者在前做很多工作。但是，通常有一段時間至關重要，需要所有的手甲板。與其他可以並行的其他工作不同，您可能必須使用產品來處理一些其他功能工作，而所有其他功能工作都會停滯不前，而您可以在適當的地方進行新的系統。如果您與他們緊密合作，您可能會發現，在季節中，您自然會有更多的客戶休息，並且可以為您提供完成此操作所需的呼吸空間。我建議，如果他們願意讓您花時間100％，那麼您就會回報。一旦平台穩定，就可以將團隊的100％時間用於產品工作。

慶祝！

最後一步似乎是可選的，但我認為這很重要。您的團隊只是做出了不可思議的事情：他們並行努力，是產品的好夥伴，他們為整個工程組織做了一些事情。慶祝作品就像您的發射一樣至關重要。

團隊需要知道您重視這項工作，因為這通常是令人不愉快的，但是很有影響力。它還可以建立信任，知道如果將來會出現毛茸茸的事情，它確實也有助於他們的職業道路。與您的團隊一起慶祝您所取得的成就的成本很少，並且具有很大的文化影響。

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