Sandeep Davé和其他人一樣了解實驗的價值。身為CBRE的首席數位和技術官，Davé很早就意識到，商業房地產行業採用AI和機器學習增強功能的時機已經成熟，從那時起，他和他的團隊就開始在整個企業中測試了無數的用例。
這些實驗已經有了成效。隨著時間的推移，CBRE透過利用機器學習和AI已經成功將手動租賃處理時間縮短了25%，將託管商業設施的誤報率降低了65%。 CBRE也利用AI為多個客戶優化投資組合，並在最近推出了自助生成式AI產品，讓你員工能夠以對話方式與CBRE以及外部資料互動。
最近，CBRE宣布了一個重要的里程碑：在超過20000個Global Workplace Solutions解決方案客戶站點部署了CBRE支援AI的Smart Facilities Management Solutions解決方案，總面積達10億平方英尺。即便如此，Davé表示，在人工智慧方面「我們還處於早期階段」。
Davé和他的團隊在AI領域的成就，很大程度上要歸功於創造實驗機會，並確保這些實驗符合CBRE的業務策略。雖然許多CIO可能仍然想知道如何開始組織的AI之旅，但Dave在CBRE的工作表明，要推動實驗，即使可能會遇到失敗，但也會帶來巨大的成功。
以下是Davé關於如何讓AI實驗為CBRE實現盈利發揮作用，以及他給那些希望在組織中做同樣事情的IT領導者的建議。
許多組織都渴望部署AI，因此首先要定義用例，並對其進行排序。但想在AI方面取得成功的人都知道，訓練資料是關鍵。因此，更好的方法可能是建立一個資料基礎，並讓員工有時間率先探索各種可能性。
當Dave和他的團隊意識到大規模數據的潛力時，他們就開始著手實施了這項計畫。 CBRE擁有大量的交易數據，還有從感測器、工作流程以及全球管理的數十億平方英尺的實體空間中產生的大量資產情報資訊。透過這項早期工作，他們成功實現了租賃抽像或工作訂單分類等業務領域的自動化
當各種圍繞生成式AI的炒作日漸白熱化的時候，CBRE團隊開發了一個多大型語言、自助生成式AI平台，讓員工能夠使用生成式AI執行一系列任務，例如從專有資料和文件中獲取洞察、使用聊天機器人解決各種問題、產生新內容並轉換形式等。 Davé表示，透過廣泛使用該平台，“我們在整個組織中引起了大家的興趣和關注，[該產品]現在擁有數百名用戶，並且每週都在增加，它釋放了大量的生產力”，還為整個公司實現更多創新奠定了基礎。
儘管如此，Davé仍然強調了AI安全限制的重要性。他說：「對於如何使用[AI]以及如何教育使用者要十分謹慎，人為幹預仍然是有必要的，驗證也是有必要的。務必注意技術限制（例如幻覺）以及關於如何使用客戶資料的法律義務。 」
一旦你為員工提供了時間和資源進行實驗，並且你獲得了很好的想法，就可以選擇最佳的機會來實現了，其中關鍵是將浮華與實質區分開來。 Davé表示：「我們看到許多舉措都是為了技術而技術導致失敗的。」他提出了避免這種錯誤的兩種方法：設立與業務戰略和戰略合作夥伴關係相一致的優先級模型。
從模型開始，Davé和他的團隊採用了一種簡單而古老的方法來篩選用例：將其繪製在一個以「價值」和「可行性」為軸的二維網格中。 Davé從高價值和高可行性的案例入手，迅速取得成功，從而激發了利益相關者的興奮和認可。他表示：「這些技術具有最大的潛力，因為它們通常利用了我們可以獲得並已經充分利用的數據。對於人工智慧來說，其中許多技術都可以推動生產力，消除了手動和重複的流程。」
接下來，Davé將目光投向了兩個像限：「高價值、低可行性」和「低價值、高可行性」。具體選擇取決於他們的目標，需要在輕鬆獲得成果和大量投資之間做出抉擇。對人工智慧來說，高價值象限是可以找到最多預測模型的地方。 Davé表示：「雖然這並不容易，但如果你做得正確，將會產生巨大的影響。」他補充說，IT領導者應該考慮從這兩個像限中選擇一個用例：一個是高價值的，一個是高度可行的。這樣，你的團隊就能夠展示早期成果，並為更大規模的計劃提供動力
儘管這種價值-可行性矩陣很不錯，但也有一個嚴重的缺點：和幾乎所有優先級模型一樣，這個矩陣也會受到模糊性的困擾。畢竟，你如何評估依賴那些鮮為人知的新興技術用例的價值和可行性，或者需要建立可能不會立即產生效益的功能？在這方面，合作夥伴關係可以在降低風險和縮短上市時間方面發揮巨大的作用。
尋找一個合適的技術夥伴可以大大提高你對價值和可行性的評估。最適合的合作夥伴可以利用各自技術和工具的豐富經驗，確保你不會低估太困難的用例，也不會低估任何快速成功的用例
優秀的合作夥伴可以幫助你創造無法自己實現的價值。這就是為什麼合作關係已經成為CBRE策略中不可或缺的一部分。 Davé表示：「我們始終堅持『建構-購買-合作夥伴』的理念。我們不必包辦一切，可以加快實現價值的速度。我們已經確定了一系列優先領域，在這些領域中，我們看到了以CBRE為中心的有趣的AI創新，並且為每個領域確定了潛在的合作夥伴。Alison和她的團隊在這方面起到了重要作用。」
重寫後的內容：他所指的是CBRE公司的全球數位和技術策略加速以及數位合作夥伴關係負責人貝爾。貝爾和她的團隊致力於支援許多強大的功能，這些功能是許多其他公司都試圖在辦公室中建立的。她和她的團隊制定了數位和技術策略，研究房地產科技領域的新興技術和企業，並評估如何將最佳的技術和企業緊密整合到CBRE的生態系統中
Bell說：“看看我們在房地產科技領域進行的合作或投資時你會發現，我們合作或投資是為了獲取戰略價值。我們所有的合作夥伴關係或投資都致力於實現我們的核心業務和客戶成果。」
透過這些策略關係，CBRE及其合作夥伴創造了一種既無法自己建造、也無法購買的東西，這是一種共生的關係，在這種共生關係中，雙方互相學習，使彼此更具競爭力、變得更獨特。 Davé認為，這是一種演變趨勢，可以將當前數位領導者與未來數位領導者區分開來。他說：「傳統的CIO角色......是關於執行力的，數位化很大程度上涉及策略以及成為可信的業務顧問，加速了收入增長並嵌入了改變核心業務的技術。」
透過將人工智慧融入以策略為主導的營運工作流程中，並與資料基礎深度整合的策略合作夥伴網路結合，Davé、Bell及其團隊推動CBRE超越了削減成本和一些普通的想法，轉向更引人注目的創新。這種能力將在新技術出現時為他們自身服務
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