DoNews4月3日消息，針對3月以來的新車上市失序，理想汽車內部反思迎來了實質動作。
36氪獲悉，4月3日下午，理想汽車發布全員公告，宣布開啟矩陣型組織2.0升級，同時進行多個部門組織架構調整。
「這次調整確實跟MEGA有關係。之前內部複盤下來，公司在用戶價值、經營效率方面都沒太想清楚，決策落地執行也不夠到位。所以要透過升級來維持組織靈活性。」有接近此次變革的理想人士說道。
具體來看，這次組織變動主要集中在理想汽車的CEO辦公室部門。此前，該部門直接向CEO李想報告，涵蓋品牌部、產品部、商業部、策略部、供應部，約500多人。
商業部副總裁劉傑、產品高級副總裁範皓宇、供應部副總裁廖澤華等人均在其中，這些人成了李想外腦的延伸。
而此次公告中，CEO辦公室正式更名為“產品與策略群組”，更加聚焦產品與策略，弱化了供應鏈、商業銷售職能。
其中，劉傑負責的商業部更名為“產品線”，未來負責理想車型的全生命週期操盤，範皓宇原管轄的產品部的車型PDT團隊也挪入該部門。
具體來看，新的產品線部門職能包括：
- 產品線負責車型全生命週期的操盤；
- 產品線團隊收集、匯總來自使用者、專家、合作夥伴、產業的各類訊息，並據此進行統籌，確定產品定義，並協調各部門工作；
- 在產品開發階段，專注和研發、供應團隊配合；
- 在上市期，專注和銷售端（包括GTM、銷服）、行銷端配合。
對於此次調整，內部人士表示，產品線主要對產品商業成功的決策與操盤負責，實現一個總目標：商業成功，就是用戶滿意、公司賺錢。
而剝離車款PDT團隊後，範皓宇的產品部會持續聚焦智慧駕駛、智慧空間、電動平台等平台型產品。
同時，原本CEO辦公室下的供應鏈部門，由廖澤華負責，調整後併入總裁馬東輝的生產與研發群組。
更值得關注的是，在銷售與服務高級副總裁鄒良軍之下，理想汽車正式新設立GTM（Go to Market）團隊，負責協同新產品上市操盤計劃的落地，為市場結果負責。
有多位知情人士向36氪汽車分析，此次調整的核心是，CEO辦公室職能減負，更加聚焦產品，同時，透過「產品線」部門的設立，讓理想車型產品定義與商業落地更緊密合作，「例如，MEGA商業價格、銷售目標失衡的情況，或許就可以更多避免。」
這也是2022年底，理想汽車啟動面向千億規模的矩陣型組織升級後，最大一輪組織變動。
公告表示，理想內部要持續深入向華為學習組織能力建設，聚焦使用者價值，提升決策品質與經營效率。同時透過組織升級，減少不創造價值的流程，減少會議的數量，提高員工的工作效率，增加員工的回報。
有內部人士表示，華為引入IBM組織架構時，也經歷過「先僵化、後優化、再固化」的局面，2023年理想基本上屬於僵化流程的階段。 「現在打過仗了，也栽了跟頭，是時候做優化了。」
反思錯誤，理想推出矩陣組織2.0
3月1日，定價55.98萬元的理想純電MPV車型MEGA正式上市。雖然以56萬元的售價，引領純電MPV銷售榜，但這款旗艦純電車銷售仍距離內部目標較遠。
上市20天后，3月21日，理想汽車CEO李想也在內部信中反思，內部對純電戰略節奏的誤判，讓MEGA的節奏出現了問題。 「我們錯誤地把理想MEGA的從0到1階段（商業驗證期）當成了從1到10階段（高速發展期）進行經營。」
#此外，李想也指出，理想汽車從上至下過度專注於銷售和競爭，讓慾望超越了價值。
為此理想也發佈公告下調了一季度的車輛交付量預期，從此前10萬輛-10.3萬輛下調到7.6萬輛-7.8萬輛。
但反思向來要對應到行動，理想汽車的矩陣組織2.0也在此背景下推出。
有內部人士告訴36氪，內部高層複盤總結2023年的成功，是因為平台化造車優勢，但隨著產品矩陣擴大，「價值傳遞的鏈條過長，很多決策需要經過多部門集體討論。」
有員工向36氪汽車透露，過去一年多，確實感覺到部門負責人的會議相當密集，幾乎週末都在開，「花在決策上的時間過多，留給執行和落地的時間不夠。」而此次調整也旨在加快決策和落地執行效率。
以MEGA和2024款理想L7/L8/L9同時上市為例，理想內部發現，理想MEGA節奏的失序，讓銷售團隊大幅減少了服務L系列用戶的時間和精力，主力車型理想L8甚至連店面擺放位置都沒有。
此外，同時針對多款新品上市，導致銷售端的一系列問題，包括人員培訓不足、店端資源分配不合理等，理想希望透過新成立的GTM團隊來提前介入統籌，進行避免。
據36氪汽車了解，經過調整後，目前理想的店端已經完成調整，例如在一些純電滲透率較低的城市撤下MEGA展車，換成L8，將MEGA挪到了一二線城市。
繼續學習華為，但要優化
理想很早就意識到學習華為的重要性。 2022年9月理想汽車雁棲湖戰略會上，公司高層達成的重要共識就是，全面學習華為。
「我們驚訝地發現，我們在產品研發、銷售服務、供應製造、組織財經等方面遇到的痛不欲生的問題，人家十幾年前甚至二十年前就解決了。」李想曾在微博上說。
於是，2022年底，理想在公司內部成立矩陣式組織，成立7個橫向管理部門，分別對應7個一級流程：DSTE（從策略到執行）、IPD（整合產品開發）、 IPMS（整合產品行銷與銷售）、ISC（整合供應鏈）、BT&IT、LTD、IFS（整合財經轉型）。換句話說，理想的策略、產品、銷服、供應鏈、財務等都想從華為習來心法。
以IPD為例，IPD是華為於 1999 年從 IBM 公司學習、演變而來的產品研發管理系統。正是這個體系，讓華為廣撒網式的研發項目得以落地開花。理想ONE與理想L9、L8、L7的開發，也是理想早期單點學習IPD的產物。
為了更深入學習華為的管理精髓，理想開始從華為引進核心高階主管人才。
2023年，從華為加入理想汽車的核心人物有兩位：鄒良軍與李文智。鄒良軍曾是華為義大利終端公司部長，也負責榮耀海外銷售與服務內容，加入理想後，負責銷售服務體系，向李想報告。李文智則是原華為全球HRBP管理部部長，加入理想後負責組織變革，向CFO李鐵報告。
但學習華為，也可能帶來排斥反應。有理想人士表示：「每家模式不一樣，把別人的模式套到自己頭上，過程會很痛苦。」
因流程帶來的衝突也時常發生。例如製定產品規劃時，CEO辦公室商業部需要銷售團隊提供明後年計劃，才能鎖定流程推進產品研發，但銷售側一些數據很難提前給出來，「雙方僵持不下，有時候為了幾輛展車數據吵得面紅耳赤。」
這種時刻，李想會要求兩組嚴格依照流程強鎖定，「他的邏輯就是先把流程固化下來，後面有問題再來解決。」
也因為矩陣式組織的關係，理想內部的許多決策需要橫向拉通部門，集體決策。這在內部稱為「共創會」。有理想員工表示，一些關鍵產品節點的共創會，往往是「週六早上9點開會，週日凌晨5點才走出辦公室。」
但這些會議有時並不都是高效的。理想人士也表示，許多決策需各自團隊開很多會議，決策效率也不夠高，最終影響了執行品質和執行效率。這也是理想更深入學習華為組織建構、推出矩陣式組織2.0的重要原因。
新造車產業融合科技與製造，同時在實踐新的商業模式與通路創新，對任何公司來說，都是全新挑戰。
而就理想汽車而言，這家公司的價值底色一直是遇到問題，就快速反思、及時修正。此次矩陣組織2.0的推出，能否應對理想汽車年初的市場失利，尚難預測，但「開始糾偏並付諸行動」是任何公司走出風暴的不二選擇。
以上是理想汽車反思落地：升級矩陣組織2.0，整合產品與商業的詳細內容。更多資訊請關注PHP中文網其他相關文章！
